本文目录
一、什么是领导力
1.根据领导力经典教材《领导力必读12篇》，领导力是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。
1.根据领导力经典教材《领导力必读12篇》，领导力是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。
2.美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
4.领导力不是一门学科，而是跨越整个社会科学的一个核心课题，它为你提供的是跨学科的心智模式。
5.领导力就是能激发社会或组织的人们去解决难题，适应社会并促进社会发展的能力。
综上观点，可以得出一个结论。我们所了解的领导力：
是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
从这个故事中，我们看到了老鹦鹉是老板，他的标价就高，而其他两只鹦鹉分别会两种语言和八种语言，价格却比老鹦鹉都低。里面体现了两层关系：领导力和领导职位；领导力和员工能力。
约翰马克斯韦曾说过：“如果我必须界定人们对领导力的头号误解，那就是认为领导力来自拥有一个职位或者头衔。”
《领导力必读12篇》中给出了领导力和领导职位的概括：领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
说明领导力不能等同于领导职位。
其次，我们看到老鹦鹉标价高是因为身份高，这是职位带来的资源象征。而两个鹦鹉有能力却只能匹配低薪，原因在于领导和员工的角色感。
我们往往会把领导等同于领袖，而就像平时大家好久没见，总会问：“你有没有当上领导？”而不会问：“你有没有成为领袖？”
领袖的价值是能够带领一群人解决问题，领导是职位角色。
两者关系理清后，我们会清晰的发现，老鹦鹉老板是卖鹦鹉的能力，帮助他们解决自我推销的问题。也就是说，领袖才是领导力的实质。更倾向的是一种能力，一种责任，和一份关系。
先从一个真实发生的故事讲起：1972年，有一架飞机从乌拉圭飞往智利，因为天气恶劣，坠毁在了安第斯山脉，这个飞机上有45个人，其中有5名机组成员，其他的人是一支大学生橄榄球队，15名球员，以及去为他们加油的亲朋好友。这个球队包租了这架飞机，要去参加一场比赛。在飞机坠毁之后，45个人之中还有32个人幸存。
飞机坠毁已经很惨了，更惨的是他们坠毁的地方不太好，他们坠毁在了海拔近4000米的雪山之上，不仅荒芜人烟，而且连动物和昆虫都没有，甚至于连草都没有。
最近的道路有多近呢？在400公里之外，他们从飞机残骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他们开始吃死去同伴的尸体。
在飞机失事60天，也就是整整两个月以后。有一个叫做南多的球员，带领一名同伴出发，去寻找救援。他们终于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他们走出了雪山，为其他人带去了救援的队伍。
飞机上一开始有45人，坠毁的时候有32人幸存，在雪山上坚持了两个多月，最终共有16人获救，成为了一个奇迹。
在我看来，之所以能出现奇迹，是因为南多起到了很重要的作用。主要表现有四点：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行动；第四，他做表率。南多面对的是一个集体的难题，这也是一个人解决不了的问题，是要一个人带着一群人去解决的问题。
记得晨兴资本董事总经理刘芹在混沌大学进行了一次演讲分享时，专门强调了创始人可能是团队最具领导力的人。他要扮演两种角色，传教士和杀手。传教士的意思是说，创始人要有很强的价值观输出能力。这是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。杀手指的是以身作则的品质，“一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗”。
在我看来这两点是领导力的核心：价值观输出和身先士卒，发动群众集体解决问题。
领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。
领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
任何提升都是基于对客观事实的认知，如果对自身缺乏认知，那么提高自身根本无从谈起，由此可见，自省能力绝对是提高自身领导力的起点。
当前竞争环境日益加剧，领导者更需要从自省和自我否定着手，进行全方位、多维度的自省，找出差距，完善自我。除了“决策能力、执行能力、沟通能力、激励能力”等普遍性的领导力提升外，更关键的是个人品质、理想信念和思维层次提高。
先会做人，然后做事。“人可立则事可为，人不可信则事不可为”，作为企业和组织的领导者，一要真诚和以人为本，二要有胸怀和格局，把人才培养为第一要务，建立人与人之间的信任，强化人与人之间的依存。
以身作则，率先垂范。一个不断完善自我的人，才有资格要求别人。只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。
先知先觉，危中寻机。企业的发展往往不是风平浪静的，高瞻远瞩的预判能力，面对困难的冷静、自信和坚韧，并能够在危机中看到别人看不到的机会，更是一种非凡的领导力。
吴咏怡博士在《领导者先知先觉的修炼步骤》一文中提到了自省能力的五个阶段，先知先觉的三个修炼步骤，辩证揭示了一条从“自省”至“自醒”到“自改”的自我完善之路，这正是提高自身领导力和个人魅力的重要途径。
提高自身和团队的领导力，应该既包含领导者与追随者之间二元关系的构建过程，也包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。因此，依托组织学习，缔造完美团队是另一角度的重要基础性工作，如果说自省能力是提高自身领导力的起点，那么组织学习则可以说是提高团队领导力的起点。
为了营造出具有创造力、执行力、前瞻力和抗压力的新型组织，应该通过组织学习实现组织行为方式的改造。组织学习所强调的能力显然不仅是需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”，使整个组织中充满着学习气氛，所有成员都全身心投入并有能力不断学习，充分发挥员工的创造性思维能力。
通过组织学习，使团队成为一个具有共同的价值观和目标志向，形成高效率高效能的协作能力，拥有较强创新能力等诸多特点的组织。并通过不断完善的过程，形成有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的完美团队，为团队领导力的提高奠定坚实基础。
不同的领导在长期的个人经历和领导实践中会形成具有较强个性化色彩的领导风格，目标-途径理论告诉我们，不同类型的领导风格只是行为类型的反映，并不具有根深蒂固的个性性质，一个人是可以调整自己的领导风格的。
每种领导风格都各有利弊，领导者要根据下级的状况、组织的状况等不同的情形和需求调整领导风格以适应企业，通过自身风格的调整，来提高整个团队的融合度，使个人的领导力能够通过部门与团队发挥出积极的作用。在调整领导风格、促进团队融合的具体实践中，需要牢牢把握依据下级和组织的具体情境进行改变和加强对组织的影响力这两点。
一是要结合具体情境适时改变领导风格。如下级处于缺乏意愿又却缺乏能力的阶段时，就要采取高指挥、高支持方式，随时给下属反馈，认可员工表现，纠正工作偏差；当下级能力具备能力但把握不准时，则该采用高支持、低指挥方式，尽量激励下属去做，而不是告诉如何去做。这种领导风格的改变体现了领导者的权变，是非常辩证的思维方式。
二是要充分认识并竭力去扩展对组织的影响力。对于领导者而言，领导力并不是单纯的权力，而是体现在对下属行为的影响力，下属能否通过团队合作体现强大的凝聚力，下属是否愿意挑战难度高的目标等，都是要靠领导者的领导力影响。领导者对下级有无影响力取决于领导者自身的行为，因此，领导者必须经常关注这些问题：自己是否经常一味地满足上级的需求而失去了下级的向心力；自己的人格、能力、人际关系是否赢得下级的尊重；自己是否愿意花时间关心下级工作以外的事情；自己是否会耐心听完下级发言后才发表意见；下级心目中，自己是否值得信赖等等。
对团队具有充分影响力的领导者，其个人的人格和价值观也往往会潜移默化地成为团队的行为标准，领导力自然就会更强。
领导者独自一人完成所有事情是不可能的，领导者要使成员对团队有归属感，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任。通过合理的授权，使组织内的每个人都拥有合理的权力，相应的主人翁意识就会越强，就会越愿意投入。授权其实是在组织范围内分享更广泛的领导力，使领导力超越个体，以多元变化的形式成为团队的力量。
合理的授权需要伴随着能力建设进行，领导者需要时刻关注下级能力的发展，并将之视作组织可持续发展的核心问题。若能推动所有下属能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。在进行能力建设的过程中，领导者需要提升中层干部自我管理能力，提升普通员工的业务能力，从而提升整体的执行力。
除了合理授权之外，有效的激励也是强化领导力的重要手段。领导力的培养与发挥关键在于下属能否心领神会并有效执行。通过激励，增强达成某项目标的驱动力，使下属更愿意积极地投入并提升相应的绩效。激励的同时，同样需要协助下属扫除工作障碍，改善工作流程，增进工作能力，发挥最大的效用。
如果没有一个共同愿景，就不会有一支坚定的团队，领导力就会不完整。因此，企业的发展方向、组织定位是领导者最先需要思考的问题，“做正确的事”要远比“正确地做事”优先。
企业愿景的制定不只是领导者个人的责任，而是大家共同的责任。愿景作为企业普遍认知、认可的长远目标，可以抓住团队每一个人的决心和勇气，并激励大家向同一个终极目标前进。
凝聚企业愿景及核心价值观对领导力的发挥具有指向性的作用，他体现了战略层面的领导力，这里需要掌握几个要点：一是创造良好的组织文化，文化对部属的感染力是长期的、深远的，良好的组织文化是杰出领导力的重要一环。二是要有清晰的战略规划，有效可行的战略，可以使下属对领导产生高度的信赖，进而产生乐意跟随的意愿。三是要设计合理的组织架构与制度，形成责权分明的工作流程，各个环节都能正确地做事。由此，可以建立一支坚定的团队，确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值，极大地提高团队的领导力。
最后，需要强调的是领导力的提升其实是一项整体性的变革，不能仅仅关注要素问题或局部问题，各要素、各部分之间是相互联系与相互作用的，必须关注整体，重视企业整体的改善。
管理者角色定位，每个人都有其长处，团队领导者在构建团队时，应该注重取长补短，意思就是每个人要找到自己的定位，无论是领导者还是劳动者，这都是很有必要的，今天我就和大家聊聊，管理者角色定位。
1、民意代表一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2、代表个人有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
3、同情者有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。
4、传话筒不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。
5、一方诸侯过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：
1、人际角色作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。
2、信息角色管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
3、决策角色作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作；
中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作；高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的.方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。
作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。
在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。
监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。
下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。
部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。
中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。
正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁
中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用;另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。
中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。
1、中层管理者角色越位的调整策略
有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误;处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。
中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。
2、中层管理者角色缺位的调整策略
中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。
做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。
1、在公司内管理者至少具有三种身份：
在公司，领导是下属的“主帅”，同僚的“伙伴”，也是上层领导的“下属”。作为“主帅”，对于下属的工作安排应当做到分管而不包揽，决断而不独断，营造而不臆造，激励而不迁就。
作为同僚的“伙伴”，应当做到公平竞争，求同存异，配合协助而不越位。
作为上层领导的“下属”，应当做到服从而不盲从，揽事而不揽功，团结而不团伙。
不同层次的管理者关注能力、重点和决策要求不一样。正如任正非要求的“三砍”那样：
一砍：砍掉高层的手脚。仰望星空，洞察市场，规划战略，运筹帷幄，关键是指挥好团队作战；
二砍：中层的屁股。打破部门本位主义，不能屁股指挥脑袋。走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵；
三砍：基层的脑袋。必须按照流程要求，把事情简单高效地做正确，不要自作主张，随性发挥。
高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。
2、1不同层次领导行为的工作重点
2、2不同层次领导的绩效与领导力要求
总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手；
献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名；
理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心。
作为一名优秀的管理者，必须扮演好四种角色，即：
（1）业务指挥者。管理者处于工作最前线，企业的工作任务，都要分解落实到各个部门甚至班组。通过管理者的正确指挥，才能得以实现。管理者的指挥作用就在于：正确执行公司工作指令，按照工作计划有效地组织实施。
（2）管理组织者。管理者是部门管理的当家人，公司的各项管理都要落脚到你所管理的部门，通过部门管理贯彻落实。管理者的管理作用就在于：依靠团队，把各项基础管理工作严密地科学地组织起来，以保证达到工作目标。
（3）队伍管理者。管理者是本部门的带头人，企业打造高绩效团队，建设企业文化，离不开这个前沿阵地。管理者作为团队的领导，承担着加强部门文化建设的责任。既要以身作则，又要依靠骨干带头，把大家的积极性充分调动起来。
（4）关系协调者。每个部门都是企业多种关系的交汇点，要使各种关系协调，矛盾不上交，就要凭借管理者主动协调的作用。管理者作为关系的协调者，要善于处理上下级之间、班组之间、同事之间以及工作接口之间内外部关系，使之紧密联系，精诚合作、和睦相处，促进部门工作蒸蒸日上、生气勃勃。
1、领导力既是一种技能，也是一种行为。有些人相信领导能力是天生的，而不是后天培养的。其实我们每个人都是领导者，几乎我们每个人在某个时间，某个地方，都在以某种方式领导者另一个人或一个群体。我们每个人都需要努力成为一个好的额领导者，这就是为什么领导力发展如此重要。有了良好的领导技能，我们可以提高自己，帮助别人，并加强我们与朋友和家人的关系以及与社会的联系。
2、其实，在我们做大学或者是说美高的升学规划里面，领导力是我们现在学生不能缺少的能力，可是对于我们现在中国的学生和家长来说，领导力这个概念，它本身就是一个英文翻译过来的一个词汇，他是一个外来词，所以说这个词汇和它背后的含义，对我来说相对比较陌生，那么什么才是青少年应该具备的领导力呢，或者是说同学们在学领导力的时候，主要应该学什么，家长们又应该如何关注青少年的领导力发展，我们今天主要就是来探讨一下。针对青少年的领导力的一个深层含义。
3、可能很多家长和同学会认为，领导这个概念，很多时候它适合。比如说政治啊，权利呀，和职位是挂钩的。所以说，领导力也只能会存在这些被赋予这样职能职位的人的身上，其实这种理解呢，我们现在大部分的家长和同学们都存在这样的一个误区，所以说在我们的升学规划上面，其实也受比较大的一些影响。因为很多学生和家长，他不能够正面的认识到领导力，他到底是一个什么样的一种体现，所以很多家长和学生会跟我们说小孩没有领导力，或者说不知道什么，怎么去做领导，那么我们其实今天更多的是要纠正这样的一种概念。
4、其实真正意义上的领导力呢，指的是一种行为，一种精神，一种积极向上的态度，还有一种宏观决策的能力，而不是说具体指某一个角色，或者是说啊，职位层级的关系，及领导力这三个字，它本身，它是一种抽象的概念，很多时候不仅仅是技能和技巧的体现，更多的时候是强调学生的一个品性，还有价值观，世界观，还有道德领域的。认知。包括精神层面上带给别人的影响，其实也就是说，他能不能够使周围的人挑战自己，包括它本身。包括他自己，挑战现状，改变自己。
5、在现实生活当中，每一个人，即便是一个平凡的人，其实他都有机会发挥出他的领导力，我打个比方，比如说。咱们在一个电梯里面，如果被困在电梯里面了，对吧，如果一个人能够站出来，这个时候承担一种角色，去鼓舞别人，给与周遭的人这种安全感。让他们能够积极正面的面对现在，这种困在电梯的困境，那么这个人，其实他自然而然就变成了一个领导者，不需要任何的组织，不说，也不需要任何的人给他一个任命，给他一个职位。这是一个自然而然形成的。所以说在现有的这种环境里面，在班级里面呀，在学酗面，压在自己的小区里面呀，都可以很好地形成一种。
6、都可以很好地形成一种。领导力，这种领导力是非常有必要的，就你能够发现你具备这样的能力，可是说可能有的时候你没有办法来表达，但是其实你具备。所以说我们在培养学生领导力的时候，我们希望能够主动的。让学生主动的能够挖掘出自己潜在的能力来挑战自己，影响周围的人。
